inaugural lecture

Hier finden Sie den Kern der Antrittsvorlesung von Prof. Geiger vom 3. Mai 2017.

Sehr geehrter Herr Prorektor Riegel,

Sehr geehrter Herr Dekan Scheuermann,

Liebe Kolleginnen und Kollegen,

Liebe Studentinnen und Studenten,

Liebe Gäste,

es ist mir eine große Ehre und Freude zugleich, heute Abend vor Ihnen zu sprechen und mich und mein Fachgebiet an der Hochschule Aalen in dieser öffentlichen Antrittsvorlesung vorzustellen.

Nun lautet die Denomination meiner Professur im Studiengang Wirtschaftsingenieurwesen ja „Professur für Marketing und Statistik, insb. Investitionsgütermarketing“; genügend Anknüpfungspunkte für einen Abend wie diesen, sollte man meinen. Mit statistischer Signifikanz, Korrelations­koeffizienten oder Varianzanalysen will ich Sie heute Abend nicht traktieren, das behalte ich meinen Drittsemestern vor. Und zum Fachgebiet Marketing allgemein – in meiner Zeit als Unternehmensberater im Competence Center Marketing und Sales von Roland Berger wurden wir gerne als „Marketing: Form und Farbe“ verspottet – habe ich ohne spezifische Vorsilbe nicht ganz so viel zu erzählen, das sowohl meine Lehre, meine Forschung als auch meinen Dialog mit der Praxis kennzeichnet. Bleibt also das Investitionsgütermarketing, oder wie andere es nennen, Industriegütermarketing oder Business-to-Business-Marketing, innerhalb dessen ich glaube etwas zu sagen zu haben. Als akademischer Schüler von Klaus Backhaus ist das nicht ganz verwunderlich und auch meine Tätigkeit als Co-Studiendirektor des Executive Master of Business Marketing als Juniorprofessor an der Freien Universität Berlin hat mir in diesem Feld sicherlich eine gewisse Prägung mitgegeben.

Somit habe ich mir ein paar Gedanken gemacht, welches Thema denn sowohl aktuell ist, als auch eine Menge mit meiner Lehre, Forschung und dem Austausch mit der Praxis zu tun hat. Hängen geblieben bin ich an der Schnittstelle Vertrieb und Einkauf, also den beiden Funktionen in Unternehmen, die die Zusammenarbeit mit den jeweils vor- oder nachgelagerten Stufen der Wertschöpfungskette hauptsächlich organisieren. Wenn ich einen kleinen Vorgriff machen darf, so ist für jemanden, dessen Hauptforschungsinteresse Verhandlungen sind, recht schnell ersichtlich, warum diese Schnittstelle von besonderem Interesse sein dürfte. Somit habe ich als Titel für den heutigen Abend folgendes Thema gewählt:

„Einkauf und Vertrieb auf Business-to-Business-Märkten: Partner oder Antagonisten? – Bestandsaufnahme und Implikationen für Forschung, Ausbildung und Praxis“

Fangen wir also mit einer Art Bestandsaufnahme an. Wer in den letzten Monaten die Berichterstattung zu Wirtschaftsthemen in den Medien verfolgt hat, dem dürfte nicht entgangen sein, dass zum Beispiel der Volkswagenkonzern nicht nur ein kleines Problem mit seinen Dieselmotoren zu lösen hatte, sondern auch einen vielbeachteten Zulieferkrieg mit einem eigentlich eher unbedeutenden Zulieferer vom Zaun gebrochen hatte und dafür teuer bezahlen musste. Ich spreche von der handstreichartigen Kündigung einer vereinbarten Entwicklungszusammenarbeit mit der Prevent-Gruppe, die der Zulieferer mit einem Lieferstopp innerhalb der aktuellen Zusammenarbeit quittierte und Volkswagen – der dort entstandene Schaden dürfte sich auf ca. EUR 100 Millionen belaufen – dazu führte, die Kündigung zurück zu nehmen. Einkauf und Vertrieb – heute also Antagonisten?

Auch aus der Vertriebspraxis kommen mir aktuell regelmäßig Klagen darüber zu Ohren, dass man die eigene Leistung, z.B. ein Beratungs­projekt, nicht mehr mit den Verantwortlichen der Fachabteilung diskutieren und final verhandeln könne, sondern sich immer öfter der Einkauf dazwischen schalte, was den Prozess und die Wahrscheinlich­keit eines Abschlusses deutlich erschwere. Der hierfür in meiner eigenen Erfahrung vielleicht eindrücklichste Beleg kommt aus dem Professional Services-Bereich. Vor einigen Jahren sprach mich der Business Developer einer der großen internationalen Wirtschafts­kanzleien an, und beklagte sich darüber, dass selbst bei ihren so hochwertigen Services mittlerweile der Einkauf beteiligt würde und ein Beratungsmandat zu verhandeln suche „wie eine Lieferung Schrauben oder Normteile“.

Andererseits schaffen es auch positive Beispiele, in denen Lieferant und Kunde zum Wohle beider echt partnerschaftlich zusammenarbeiten, immer wieder in die Medien, wenngleich natürlich bei positiven Meldungen das Aufmerksamkeits­potenzial geringer ist und die Meldung daher vielleicht schneller untergeht. Eine [GI5] Berichterstattung, die zumindest den Ingenieuren und regelmäßigen Lesern der VDI-Nachrichten vertraut sein könnte, ist die mittlerweile schon jahrelange sehr partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen Würth Industrie Services und Liebherr, bei denen sich der Schraubenspezialist um das sogenannte C-Teile Management des Baumaschinen­herstellers kümmert. Das heißt, Würth sorgt in allen Liebherr-Werken dafür, dass ca. 10.000 verschiedene, eher geringwertige Teile immer vorhanden sind. Vom VDI wurde diese Partnerschaft als die win-win-Partnerschaft der vergangenen zehn Jahre schlechthin geehrt und entsprechend mit medialer Aufmerksamkeit bedacht. Vertrieb und Einkauf – also doch eher Partner?

Der Forscher und Gutachter in mir würde natürlich sowohl die genannten Beispiele für ein eher schwieriges Verhältnis von Einkauf und Vertrieb als auch die Beispiele positiver Partnerschaften als „anekdotische Evidenz“ bezeichnen, die zwar die Fragestellung illustrieren, aber schlecht in der Lage sind, uns solide Auskunft über die eingangs gestellte Frage zu erteilen. Wenn wir uns die Frage nach dem Verhältnis von Einkauf und Vertrieb auf Business-to-Business-Märkten heute stellen, dann sollten wir Wissenschaftler das auf einer verlässlichen Datenbasis mit den geeigneten Methoden tun und die bereits vorhandenen Erkenntnisse nicht außer Acht lassen. Schauen wir also ein wenig in die Literatur wie auch in aktuelle Quellen.

Betrachtet man die Fragestellung „Vertrieb und Einkauf – Partner oder Antagonisten?“ historisch über die vergangenen Dekaden, so ist eigentlich eine klare Entwicklung von einem eher wettbewerblichen zu einem eher partnerschaftlichen Verhältnis sichtbar. Vor allem in der anglo-amerikanisch geprägten Marketing-Literatur lag der Betrachtungsfokus bis Mitte der 1980er Jahre ganz klar auf der Transaktion, dem Austausch zwischen unabhängigen Marktparteien, und der Frage, wie Unternehmen Leistungen anbieten können, so dass sie möglichen Kunden schmackhaft gemacht werden können. Von einem partnerschaftlichen Verhältnis war kaum die Rede, vielmehr wurden Zuliefer- oder Kundenbeziehungen eher auf Abstand betrachtet. Auch die Forschungsarbeiten im Business-to-Business-Marketing gingen eher dahin, das Einkaufs­verhalten von Organisationen zu untersuchen, um dann die geeigneten Maßnahmen für den Vertrieb abzuleiten, um bei möglichen Kunden zu landen.

Der viel beachtete Aufsatz von Robert Dwyer und Kollegen „Developing Buyer-Seller Relationships“, der 1987 im Journal of Marketing veröffentlicht wurde, illustriert den damaligen Zustand, ich zitiere in deutscher Übersetzung: “Trotz der Wichtigkeit, die die Marketing-Forschung der Idee der Transaktion zuschreibt, hat die Forschung den Beziehungsaspekt von Einkäufer-Verkäufer-Verhalten großteils vernachlässigt und stattdessen Transaktionen als diskrete Ereignisse untersucht. Dieser Mangel an Aufmerksamkeit in Bezug auf Voraussetzungen und Prozesse für Kunden-Lieferanten-Geschäftsbeziehungen stellt eine gravierende Lücke bei der Entwicklung des Marketing-Wissens dar.“

Einige Jahre später scheint der eher partnerschaftliche Ansatz weite Verbreitung gefunden zu haben, wie ein weiterer Klassiker der Marketing-Literatur belegt. In ihrem Aufsatz „The commit-trust theory of relationship marketing“ konstatieren Robert Morgan und Shelby Hunt ebenfalls im Journal of Marketing 1994: „Beziehungsmarketing und Geschäftsbeziehungsmanagement, d.h. der Aufbau, die Entwicklung und Aufrechterhaltung erfolgreicher Geschäfts­beziehungen, bedeutet einen Paradigmen­wechsel in der Marketingtheorie und -praxis.“

Auf der anderen Seite, sprich in der Einkaufs- und Beschaffungs­literatur, ist die Entwicklung ebenso abzulesen. So schreibt Lisa Ellram 1990 im Journal of Purchasing and Materials Management: “Das Konzept einer Partnerschaft zwischen Käufern und Lieferanten erfährt in der amerikanischen Industrie wachsende Aufmerksamkeit. Dieser Aufsatz untersucht Fragen der Lieferantenauswahl in Fällen, in denen das Unternehmen eine Art Partnerschaft mit potenziellen Lieferanten in Betracht zieht. Wie wir sehen werden, sind solche Partnerschaften in ihrer Natur anders als herkömmliche Zulieferbeziehungen und erfordern die Berücksichtigung zusätzlicher Faktoren bei der Lieferantenauswahl.“

Und schließlich stellen 1998 Robert Monczka und Kollegen, ebenfalls in der Beschaffungsforschung beheimatet, in einem weiteren vielzitierten Aufsatz fest, dass aus Sicht des einkaufenden Unternehmens vor allem folgende Faktoren zum Gelingen einer solchen Partnerschaft wichtig sind:

• Vertrauen und gegenseitige Koordinationsanstrengungen
• Interdependenz, d.h. der gegenseitige Abhängigkeit
• Informationsaustausch und hohe Qualität der ausgetauschten Informationen
• Gemeinsame Anstrengungen zur Problemlösung
• die Vermeidung von destruktiven Konfliktlösungs­mechanismen und
• das Vorhandensein formaler Lieferantenauswahlprozesse.

Schaut man sich die tatsächliche Entwicklung während dieser Zeit, z.B. in der Automobilindustrie an, so muss man feststellen, dass die zitierten zumeist amerikanischen Autoren in der Wissenschaft der Praxis in den USA weit voraus waren. Die Big Three, also General Motors, Ford und Chrysler, verfolgten in dieser Zeit in ihrem Lieferantenmanagement weiterhin einen eher antagonistischen Ansatz und wurden vor allem von den japanischen Unternehmen mit ihrer engen Zulieferkooperation sowohl technologisch als auch wirtschaftlich weit überholt. Die traditionellen amerikanischen Autobauer haben sich bis heute nicht von diesem Niedergang erholt. In Deutschland war man da offenbar schneller in der Adaption der erfolgreichen japanischen Methoden und holte den damaligen Vorsprung wieder ein.

Bleibt festzuhalten: Heutzutage sind die Konzepte des Relationship Marketings und der kollaborativen Lieferanten­beziehungen in Praxis und Forschung fest verankert.

Also alles gut, oder sollte man noch einmal etwas genauer hinsehen? Ich würde gerne letzteres tun und zwar durch zwei weitere Betrachtungen:

Erstens: Welche Auswirkungen hat die Digitalisierung – und ich nenne hier nur zwei Stichworte, als Voraussetzung das Internet und als Anwendung Industrie 4.0 – auf das Spannungs­feld Einkauf und Vertrieb?

Zweitens: Wir sollten der Frage nachgehen, welche Rollen Vertrieb und Einkauf in ihren jeweiligen Unternehmen spielen und wie die handelnden Personen hierzu beitragen.

Fangen wir an mit den Auswirkungen der Digitalisierung auf Einkauf und Vertrieb, wobei ich hier gerne zwei Entwicklungen herausgreifen würde.

Grundlage der Digitalisierung ist das Internet; von Bedeutung hier ist die durch das Internet ermöglichte größere Transparenz, in unserem Falle auf Absatz- und Beschaffungsmärkten. Mit zunehmender Professionalisierung der Beschaffungsfunktion in Unternehmen spielt das Internet bei der Preisinformation und Preisfindung für Zulieferleistungen eine große Rolle.

Preisinformationen sind durch Suchportale, elektronische Preislisten und Marktplätze viel leichter verfügbar, auch in traditionell dafür eher verschlossenen Bereichen. So war für den eingangs erwähnten Business Developer einer großen Wirtschaftskanzlei nicht so sehr der direkte Wettbewerb eine Bedrohung, sondern das Vergleichsportal LegalBill.com (heute quovant.com), das die bis dahin eher undurchsichtigen und teils extrem hohen Stundensätze für Rechtsberatung vergleichbar macht und so zu einer durchschnittlichen Preisreduktion von 10 – 15% pro Mandat führt.

Das Internet bietet für die Beschaffung freilich auch Möglichkeiten der Preissetzung, die den anbietenden Unternehmen nicht so gut schmecken, da diese Mechanismen der Preisfindung einem vollständigen Wettbewerb ziemlich nahe kommen und damit die Margen auf die angebotenen Leistungen teilweise erheblich schmälern. Einkaufsportale mit verschiedenen Arten von Auktionen für klar spezifizierte Leistungen dürften heutzutage von beinahe jedem größeren Unternehmen verwendet werden. Für das beschaffende Unternehmen bieten diese Funktionalitäten des Internets damit einen klaren Preisinformations- und Preissetzungsvorteil gegenüber den Anbietern.

Eine gegenläufige Entwicklung sehe ich in der zunehmenden Bedeutung des Lösungsgeschäfts, in zugespitzter Form sicherlich ersichtlich beim Umbau der Industrie in eine Industrie 4.0. Lösungsgeschäft bedeutet, dass Anbieter weniger auf bestimmte Teile oder Produkte fokussieren, die ein Kunde dann für seine Zwecke verwendet, sondern vielmehr auf die damit angestrebte Lösung. In ganz einfachen Worten: Anstelle eine Bohrmaschine zu verkaufen, würde der Anbieter das Loch in der Wand verkaufen. In den allermeisten Fällen ist der Verkauf einer Lösung, wie bspw. die Umrüstung oder der Neubau einer Fabrik auf Industrie 4.0-Eigenschaften, ein Prozess, der nur gelingen kann, wenn Anbieter und Kunde intensiv zusammenarbeiten, damit sich der erwartete Nutzen einer solchen Lösung später auch einstellt. Die Anbieterseite scheint hier in der Erarbeitung von Lösungen schon relativ weit fortgeschritten, wie z.B. die Messeauftritte der entsprechenden Player illustrieren. Hingegen stehen dem Verkauf solcher Lösungen nicht selten Einkaufsabteilungen gegenüber, die am liebsten jede Spezifikation in einer Ausschreibung genau festgelegt hätten, was einer gemeinsam erarbeiteten Lösung freilich entgegen steht. Welcher Weg hier noch zu wirklich kundenorientierten Lösungen und dem entsprechenden Wert für beide Seiten zurückzulegen ist, haben mein ehemaliger Kollege an der FU Berlin, Michael Kleinaltenkamp, und zwei englische Wissenschaftler im vergangenen Jahr in einem vielbeachteten Aufsatz im Journal of Marketing gezeigt.

Kommen wir nun zu den Rollen von Einkauf und Vertrieb. In einer Forschungsarbeit mit insgesamt fünf Ko-Autorinnen und -Autoren bin ich der Frage nachgegangen, welche Bedeutung eine Geschäftsbeziehung denn für Lieferant und Kunde besitzt und welche Verhaltensabsichten beide Seiten in einer solchen Beziehung je nach Zustand der Beziehung haben. Bei der Durchführung dieses Forschungsprojektes vor einigen Jahren war das für mich persönlich vielleicht erstaunlichste Ergebnis der Literaturauswertung, dass die Zeitschriften und Bücher zwar voll waren mit Arbeiten zum Geschäftsbeziehungs­management sowohl aus Anbieter- als auch aus Kunden­perspektive. Auch der Tenor – Geschäftsbeziehungen sind zumeist gut und sinnvoll – war gleich. Was jedoch fast komplett fehlte, war die Betrachtung dessen, worin sich beide Seiten einer solchen Partnerschaft unterscheiden. Wir haben also einige Unterschiede aufgearbeitet, auch um verschiedene Verhaltensabsichten beider Parteien in Geschäftsbeziehungen zu ergründen.

Der vielleicht größte Unterschied zwischen Einkauf und Vertrieb ist ihre jeweilige Position in der Wertschöpfungskette eines Unternehmens. Dies wird deutlich, wenn wir uns das vermutlich jedem Studenten und jeder Studentin der Wirtschaftswissenschaften bekannte Wertkettenmodell von Michael Porter ansehen. Dieses sehr einfache Modell beschreibt verschiedene Funktionen eines Unternehmens in ihrer Abfolge und zeigt außerdem den Unternehmens­kernzweck, nämlich die Erwirtschaftung eines Gewinns.

Wenn wir uns nun ansehen, wie weit Vertrieb und Einkauf von diesem Kernzweck entfernt sind, dann ist leicht zu sehen, dass der Vertrieb mit seinen generierten Umsätzen direkt zur Zielerreichung beiträgt. Aus vielen empirischen Studien wissen wir, dass es für die Verkaufsfunktion eines Unternehmens sehr viel besser und günstiger ist, Umsätze mit bestehenden Kunden, am besten in Geschäftsbeziehungen, zu tätigen, anstelle immer neue Kunden zu akquirieren . Das heißt, profitable Geschäftsbeziehungen haben einen großen direkten Wert für das Anbieterunternehmen und seinen Vertrieb. Andere Aspekte des Werts einer Geschäftsbeziehung für einen Anbieter beinhalten die Kapazitätsauslastung, den Zugang zu Marktinformationen und Innovation sowie das Referenzpotenzial einer Kundenbeziehung.

Aus Einkaufsperspektive ist der Wert einer Geschäftsbeziehung hingegen indirekter, da zwischen Einkauf und Unternehmens­gewinn weitere Wertschöpfungsschritte durchlaufen werden. Natürlich spielen niedrige Einstandspreise der eingekauften Leistung eine Rolle, doch auch Einsparungen oder Innovationsvorteile in den nachfolgenden Wertschöpfungs­schritten wie der Logistik oder der Produktion heben den Wert einer Lieferantenbeziehung. Weitere wichtige Aspekte sind Qualität, Flexibilität und Zuverlässigkeit der Zuliefererleistung.

Während die jeweiligen Wertaspekte der Geschäftsbeziehung zu einem Teil Interessenkompatibilität zwischen beiden Seiten vermuten lassen, so kommen aus institutioneller und strategischer Perspektive noch Spannungsfelder zwischen Einkauf und Vertrieb hinzu. Während Anbieterunternehmen grundsätzlich Kundenbindung anstreben, schätzen Kunden eine gewisse Unabhängigkeit von ihren Lieferanten, um nicht erpressbar zu werden. Andererseits erzeugt ein zu großer Lieferantenpool hohe Transaktionskosten, so dass mittlerweile viele Unternehmen geneigt sind, eine gewisse Abhängigkeit von Lieferanten in Kauf zu nehmen, um in der gesamten Interaktion mit Lieferanten Transaktionskosten zu sparen.

Kommen wir schließlich noch zu den handelnden Personen in Einkauf und Vertrieb. (...) Wenn wir die Frage nach den handelnden Personen noch einmal ernsthafter stellen, so kommen doch Unterschiede zutage, von denen ich zwei aufgreifen möchte, die mir in der vergangenen Zeit als Forscher und Gutachter über den Weg gelaufen sind, und gewisse Defizite beschreiben, die aufgrund der Charakterisierung von Einkauf und Vertrieb innerhalb der jeweiligen Wertkette erstaunlich sind.

In meinem letzten veröffentlichten Aufsatz [Geiger, I. (2017). A model of negotiation issue–based tactics in business-to-business sales negotiations. Industrial Marketing Management, 64(3), 91-106. ], in dem ich Taktiken in Verkaufsverhandlungen im Projektgeschäft anhand von Tiefeninterviews mit hochrangigen Vertretern von Einkauf und Vertrieb untersucht habe, war ein Nebenergebnis eine völlig unausgeglichene Ausbildung beider Seiten in der Verhandlungsführung und -vorbereitung. Während die Einkäufer in der Regel eine gute Verhandlungsausbildung durchlaufen hatten und außerdem einen Großteil ihrer Arbeitszeit mit Verhandeln verbringen, war dies auf Vertriebsseite kaum der Fall. Die allermeisten Vertriebler verhandelten aufgrund ihrer Erfahrung. Auch meine Erfahrungen im Austausch mit der Praxis stärken diesen Eindruck. Beispielhaft hierfür steht ein Training, das ich vor einer Weile mit der Vertriebsmannschaft eines Automobil­zulieferers durchgeführt habe. Zwar lag die durchschnittliche Berufserfahrung der teilnehmenden Vertriebsingenieure bei über 20 Jahren. Aber außer dem Alumnus meines früheren Berliner Studiengangs, der mich zu dem Training eingeladen hatte, hatte noch niemand eine Schulung oder ein Training zur Verhandlungsführung besucht. Diese Begebenheit stellt meiner Erfahrung nach keinen Einzelfall dar. Vor dem Hintergrund des direkten Beitrags des Vertriebs zum Unternehmensgewinn ein eher erschreckender Befund.

Sieht man sich die Einkaufsseite an, so scheint vor allem die zunehmende Bedeutung des Lösungsgeschäfts, in diesem Fall der Einkauf von Lösungen, deren Nutzen sich erst im Laufe der Nutzung erweist – z.B. der Industrie 4.0-fähigen Fabrik – als eine Herausforderung. Vergleichbarkeit ist bei maß­geschneiderten Lösungen schwierig herzustellen, auch scheint oftmals noch das entsprechende Mindset in der Beschaffungsfunktion zu fehlen. Ich zitiere Erkenntnisse aus einem von mir begutachteten und mittlerweile veröffentlichten Paper: “Diese Einkaufsverantwortlichen betrachteten die Total Cost of Ownership, die normalerweise zur Lebenszyklus­betrachtung einer Investition verwendet werden, als Einstandspreis plus Lieferkosten.“

Wo stehen wir also im Spannungsverhältnis zwischen Einkauf und Vertrieb und welche Implikationen hat dies für Forschung, Lehre und Management?

1. Grundsätzlich kann man wohl sagen, dass Einkauf und Vertrieb sich der Notwendigkeit einer eher partnerschaftlichen Herangehensweise in einer immer vernetzter werdenden Welt bewusst sind. Der Konflikt zwischen Volkswagen und Prevent steht dem Trend des grundsätzlich eher guten Zustand heutiger Geschäfts­beziehungen entgegen.
2. Die hohe Informationsverfügbarkeit auf beiden Seiten macht es insbesondere für den Vertrieb notwendig, den Nutzen seiner einzigartigen Leistungen für den Kunden deutlich zu machen und Wege zu finden, durch entsprechende Preismodelle an diesem Nutzen zu partizipieren. Gelingt dies nicht, kommt es zum reinen Preiswettbewerb, den die Beschaffungsabteilungen heute so effizient und effektiv wie nie zuvor organisieren und durchführen können. In einem solchen Preiswettbewerb stehen sich beide Seiten dann wiederum als Antagonisten mit gegensätzlichen Interessen gegenüber.
3. Welche Implikationen hat dies also für Forschung, Lehre und Management?

Fangen wir einmal mit der Forschung an. Ich sehe hier einen großen Bedarf beim besseren Verständnis von Nutzungsprozessen von Kunden, also Fragen im Themenfeld wodurch in Kundenunternehmen durch die Nutzung von Anbieterleistungen Nutzen entsteht, wie dieser gemessen und quantifiziert werden kann, welche Preismodelle Anbieter finden können, um daran zu partizipieren etc. Ein zweites Themenfeld, dem ich mich selbst aktuell widme, ist das bessere Verständnis von komplexen B-to-B-Verhandlungsprozessen. Zwar wissen wir in der Verhandlungsforschung mittlerweile ziemlich viel über die kognitionspsychologischen und affektiven Prozesse in Verhandlungen, also z.B. Wahrnehmung, Informationsverarbeitung, Emotionen. Wie hingegen in komplexen Verhandlungsprozessen die Verhandler die verschiedenen Verhandlungspunkte taktisch und strategisch einsetzen und welche Bedeutung das für ihr Unternehmen hat, ist bislang – auch aufgrund der schwierigen Zugänglichkeit zu Daten – eher stiefmütterlich untersucht worden. Ich darf aber hoffen, dass Sie hierzu in der Zukunft noch mehr u.a. aus meiner Feder werden lesen können.

Implikationen für die Lehre: Mit meiner Forderung, einen Kurs Verhandlungsmanagement als Pflichtfach in das Curriculum eines jeden betriebswirtschaftlichen Studiums aufzunehmen, dürfte ich wohl in der Praxis auf grundsätzliche Zustimmung stoßen, aber von verschiedener Seite auch auf den Hinweis, dass es daneben noch viele andere wünschenswerte Fächer gibt. Auch eine gute Ausbildung im Bereich des Verständnisses von organisationalen Kunden bzw. im Management strategisch wichtiger Lieferanten gehört meiner Ansicht nach in einer immer mehr vernetzten Welt auf die Agenda für unsere Lehre. In meiner Hauptstudiumsveranstaltung „Investitionsgüter­marketing“ versuche ich mit je einer Doppelstunde für beide Themenblöcke zumindest ein grundlegendes Verständnis für beide meines Erachtens in der Praxis sehr wichtige Themenbereiche zu erzeugen.

Weiterhin möchte ich noch einige Implikationen für das Management aufzeigen. Für den Vertrieb ist meiner Ansicht nach eine solide Ausbildung im Verhandlungsmanagement Pflicht. Eine verhandlungsstrategische Sichtweise kann auch den Blick darauf schärfen, ob man sich in konkreten Vertriebssituationen hauptsächlichen in einem antagonistisch geprägten Preiskampf mit anderen Anbietern sehr vergleichbarer Leistungen befindet, oder ob man eigentlich ein so weitreichendes Allein­stellungsmerkmal hat, dass durch eine lösungs- und partnerschaftlich orientierte Herangehensweise viel Nutzen für den Kunden und viel Wert für das eigene Unternehmen geschaffen werden kann. Strategisch gesehen müsste natürlich darauf hingearbeitet werden, entweder so günstig zu werden, dass man aus Preiskämpfen als Sieger hervorgeht und trotzdem noch Gewinn erzielt, oder solch gute und maßgeschneiderte Lösungen anbietet, dass der Kunde bereit ist, diese auch entsprechend zu entlohnen.

Aus Sicht des Einkaufs müsste meiner Einschätzung nach ebenso unterschieden werden in eher routinemäßige Beschaffungsvorgänge mit einem Fokus auf Preis und Vergleichbarkeit und solchen mit strategischer Bedeutung – Stichwort: Lösungen statt Teile – bei denen der Nutzen für das eigene Unternehmen wesentlich weiter gefasst werden muss als über einen geringen Einstandspreis und direkte Transaktionskosten. Eine entsprechende Incentivierung der Mitarbeiter weg von bestimmten zu verhandelnden Abschlägen auf Erstangebote der Lieferanten hin zu strategischeren Größen wäre hier sicherlich als flankierende Maßnahme angebracht.

Meine Damen und Herren, auch wenn Sie sich bislang wenig mit Fragen des industriellen Einkaufs und Vertriebs beschäftigt haben mögen, so hoffe ich doch, dass ich Sie während meiner kleinen Reise durch die Fragestellung „Einkauf und Vertrieb auf Business-to-Business-Märkten: Partner oder Antagonisten? – Bestandsaufnahme und Implikationen für Forschung, Ausbildung und Praxis“ nicht verloren habe, sondern vielleicht den ein oder anderen interessanten Aspekt mitgeben konnte. Wie hoffentlich deutlich geworden ist, fasziniert mich persönlich diese Schnittstelle schon seit geraumer Zeit und ich glaube, dass sie in Praxis, Ausbildung und Forschung spannend bleiben wird. 

Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!