1 New Work, agile Arbeit und die Entwicklung des Konzepts des Speed-Datings im beruflichen Kontext

Gestaltungsprojekte in der Arbeitswelt werden häufig mit Bezug auf den klassischen PDCA-Zyklus geplant (Plan – Do – Check – Act, vgl. Scholz et al. 2018). Faktisch liegt der Fokus vieler Projekte allerdings auf der Analyse und die tatsächliche Umsetzung von Maßnahmen zur Arbeitsgestaltung wird vernachlässigt (Sing und Landauer 2006; Neuhaus und Metz 2005). Ein möglicher Ansatz, um dieser Herausforderung zu begegnen, ist die Nutzung von Techniken aus der agilen Projektarbeit. Hierzu wurde das Speed-Dating im beruflichen Kontext entwickelt. Dieses wird im Folgenden vorgestellt und seine Chancen und die Grenzen werden diskutiert.

Agile Arbeit wird häufig als eine Maßnahme im Rahmen von New Work eingeordnet (Schermuly 2021). Sie wurde ursprünglich für Projektarbeit in der Softwareentwicklung konzipiert (Kusay-Merkle 2021). Im Vordergrund stand das Ziel, eine stärkere Ausrichtung der Software auf die Bedürfnisse der Kund:innen zu ermöglichen. Die in Deutschland am weitesten verbreitete Methode innerhalb agiler Arbeit ist Scrum. Sie sieht unter anderem vor, in so genannten Sprints nutzbare Zwischenergebnisse zu erzeugen (Minimal Viable Products, MVP) und Feedback der Kund:innen einzuholen. Dies erfordert eine gänzlich neue Art der Zusammenarbeit mit häufigen aber unaufwändigen Abstimmungsprozessen in Teams, z. B. in täglichen Stand-Up Meetings. Außerdem wird nicht nur das Produkt selbst, sondern auch die Arbeitsweise immer wieder kritisch reflektiert und angepasst. So werden etwa Sprint-Retrospektiven nach Abschluss eines Sprints durchgeführt, um die Zusammenarbeit zu analysieren und gemeinsam zu verbessern (ebd.). Kritik an der Umsetzung von agiler Arbeit in der Praxis bezieht sich insbesondere darauf, dass nur Einzelelemente eingesetzt werden um die Arbeit zu rationalisieren ohne die für Scrum erforderlichen Freiräume für eigenständiges Arbeiten der Teams einzurichten (Boes und Kämpf 2019).

Das Konzept des Speed-Datings im beruflichen Kontext wurde im Krankenhaus entwickelt, um bei extrem geringen zeitlichen Ressourcen partizipativ Unterbrechungen von Pflegefachpersonen an Schnittstellen zu anderen Berufsgruppen und Abteilungen zu gestalten. Der Stressreport zeigt, dass Unterbrechungen in der Arbeit aus Sicht der Beschäftigten nach Termin- und Leistungsdruck am stärksten belasten (Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin 2020). Aus den Ergebnissen des DGB-Index Gute Arbeit (Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft ver.di 2019) wird deutlich, dass Unterbrechungen in Zusammenhang stehen mit arbeitsorganisatorischen Problemen wie unzureichender Planung seitens der Vorgesetzten sowie lückenhaften Informationen. Besonders verbreitet sind Unterbrechungen bei Tätigkeiten mit Kundenkontakt (Roth et al. 2019, S. 31). Studien zur Bedeutung von Unterbrechungen belegen vielfältige negative Konsequenzen für die Arbeitsleistung sowie die Gesundheit der Mitarbeitenden (Überblicke bei Rigotti 2016; Puranik et al. 2020). Der Abbau störender Unterbrechungen in der Arbeit ist deshalb von großer praktischer Bedeutung. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Arbeit an und mit Menschen in aller Regel nicht unterbrechungsfrei gestaltet werden kann, ohne dass die Dienstleistungsqualität darunter leidet. Im Krankenhaus ist es z. B. notwendig, dass auf wichtige Anliegen und Bedürfnisse der Patient:innen unmittelbar reagiert wird (Böhle et al. 2015).

Dieses Dilemma, der Nutzen von Unterbrechungen einerseits und negative Folgen andererseits, ist Gegenstand der Forschung im BMBF-Verbundprojekt UMDIA (Unterbrechungsmanagement bei digital gerahmter Interaktionsarbeit).Footnote 1 Es wurden differenzierte Kriterien zur Bewertung von Unterbrechungen bei Interaktionsarbeit entwickelt (Porschen-Hueck et al. 2023; Rieder et al. 2023). Das in UMDIA entwickelte Verfahren VIBUMA (Virtuelles beteiligungsorientiertes Unterbrechungsmanagement bei Interaktionsarbeit) baut auf diesen Kriterien auf (Hanus und Rieder 2022). Es erlaubt eine partizipative Analyse von Unterbrechungen und bietet eine Heuristik zur Gestaltung von Unterbrechungen bei Interaktionsarbeit.

Die Tätigkeit von Pflegefachpersonen im Krankenhaus ist durch einen hohen Anteil an Interaktionsarbeit gekennzeichnet. Darüber hinaus spielt die Kommunikation mit Ärzt:innen, Pflegefachpersonen der eigenen und anderer Abteilungen, Physiotherapeut:innen, dem Transportdienst und Reinigungskräften eine große Rolle. Analysen mit dem Verfahren VIBUMA zeigen, dass an diesen Schnittstellen vielfach Unterbrechungen entstehen, die teilweise nützlich sind, teilweise jedoch auf arbeitsorganisatorische Probleme zurückgehen. Dies zeigt ein Unterbrechungsbeispiel aus dem Krankenhaus aus den Erhebungen mit VIBUMA (Hanus und Rieder 2022):

„Eine Stationsärztin unterbricht die Pflegefachpersonen während der Übergabe. Der Anlass ist eine neue Anordnung. Nach dem Austausch über die Anordnung ist ein erneutes Eindenken in die Übergabe erforderlich. Eine Verbesserungsmöglichkeit aus Sicht der befragten Pflegefachperson ist, die Mitteilung der Anordnung zu einem anderen Zeitpunkt, da diese nicht dringlich ist.“

In der Literatur wurde der Bedarf an der Verbesserung der Kooperation zwischen Funktionsbereichen gerade im Setting Pflege bereits des Öfteren im Rahmen von Arbeitsanalysen identifiziert, jedoch konnte die anschließende Umsetzung konkreter Maßnahmen in der Praxis häufig nicht realisiert werden (Sing und Landauer 2006; Neuhaus und Metz 2005). Beispielhafte Maßnahmen vergleichbarer Projekte bestehen in der Einführung eines wohnbereichsinternen Angehörigenstammtisches unter Mitwirkung der Pflegefachpersonen oder job rotation zur Förderung des Verständnisses für Arbeitsabläufe anderer Abteilungen (Neuhaus und Metz 2005). In erster Linie lässt sich die erschwerte Umsetzbarkeit von Interventionen dieses Bedarfsbereichs darauf zurückführen, dass hinsichtlich beschränkter Ressourcen keine Priorität eingeräumt werden konnte.

Ein wichtiges Anliegen der Pflegefachpersonen, die im Verbundprojekt UMDIA an der partizipativen Analyse und Gestaltung von Unterbrechungen mitgewirkt haben, war die Etablierung von Maßnahmen, die auch die Rolle anderer Berufsgruppen beim Zustandekommen störender Unterbrechungen berücksichtigen. Das Konzept des Speed-Datings wurde entwickelt mit dem Ziel, angesichts knapper zeitlicher Ressourcen im Krankenhaus Unterbrechungen an Schnittstellen niedrigschwellig und berufsgruppenübergreifend bearbeiten zu können.

2 Speed-Dating im beruflichen Kontext – das Konzept

Das Speed-Dating im beruflichen Kontext sieht vor, dass sich Mitarbeitende aus unterschiedlichen Abteilungen und Berufsgruppen in kurzen Runden von jeweils sechs Minuten über arbeitsorganisatorische Probleme und Lösungen im Kontext von Unterbrechungen austauschen. Das Konzept erlaubt sowohl eine Durchführung vor Ort in Präsenz als auch virtuell via Webmeeting. Damit kann das Format der Maßnahme flexibel an die aktuelle Situation angepasst werden. Die praktische Erprobung des Konzepts erfolgte in Präsenz. Das Vorgehen ist strukturiert über vier Schritte: Fragensammlung, Voting, Durchführung sowie Dokumentation und Umsetzung (s. Abb. 1).

Abb. 1
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Grundstruktur des Speed-Dating-Konzepts

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Vorbereitend dient die Fragensammlung dazu, bereits zwei Wochen vor der Veranstaltung relevante Themen für die Austauschrunden durch die Teilnehmenden zu erfragen. Dadurch wird ermöglicht, dass die Zielgruppe innerhalb dieser zwei Wochen bewusst auf Schnittstellenprobleme im Arbeitsalltag achtet. Hierzu kann eine digitale Plattform eingesetzt werden, welche die Möglichkeit einer anonymen Themeneingabe bietet.

Sofern mehr als fünf unterschiedliche Schnittstellenprobleme eingereicht wurden, wird zu Beginn des Speed-Datings ein kurzes Voting abgehalten, um die Teilnehmenden über die für sie relevanten Themen abstimmen zu lassen. Wurden keine oder zu wenige Themen gesammelt, kann ein Brainstorming mit den Teilnehmenden über die zu thematisierenden Punkte stattfinden.

Am Tag der Durchführung werden die Teilnehmenden zu Beginn über das Ziel und den Ablauf des Speed-Datings sowie datenschutzrechtliche Aspekte informiert. Im nächsten Schritt findet das eigentliche Speed-Dating mit jeweils zwei oder (bei ungerader Teilnehmerzahl) drei Personen aus unterschiedlichen Berufsgruppen statt. Innerhalb von sechs Minuten ist es Aufgabe der Teilnehmenden, sich gegenseitig vorzustellen, gemeinsam eine Entscheidung für eines der Themenfelder zu treffen und mögliche Lösungsansätze für das Schnittstellenproblem zu erarbeiten. Nach Ablauf der Zeit werden im Plenum die Kernpunkte des Austauschs auf kleinen Kärtchen durch die Teilnehmenden selbst verschriftlicht. Bei digitaler Umsetzung eignet sich für die Ergebnisdarstellung die Nutzung eines digitalen Whiteboards, das von den Teilnehmenden selbständig bearbeitet werden kann. Im nächsten Schritt startet die zweite Runde, in der ein Wechsel der Speed-Dating-Partner vorgesehen ist.

Der letzte Schritt des Speed-Dating-Konzepts zielt auf die Dokumentation und Umsetzung. Anknüpfend an das Ziel der kritischen Reflektion und Anpassung der Zusammenarbeit aus dem agilen Arbeiten ist ein zentrales Prinzip des Speed-Datings der Fokus auf Veränderungen, welche die Teilnehmenden ohne den Einbezug weiterer Akteure direkt im Arbeitsalltag umsetzen können. Diese können sich sowohl auf vorherrschende Verhältnisse als auch auf das eigene Verhalten beziehen. Dabei wird auf das Effektivitätsmodell „Circle of influence“ nach Covey und Collins (2020) Bezug genommen. Wie Abb. 2 verdeutlicht, umfasst der Einflussbereich eigenständig umsetzbare Lösungen, während der Interessensbereich perspektivisch anzugehende Lösungen einschließt, deren Umsetzung einen erhöhten Aufwand erfordert. Um auf das oben genannte Themenbeispiel zurückzukommen, könnte eine Lösungsmöglichkeit des eigenen Einflussbereichs darin bestehen, eine digitale Plattform einzurichten, auf der wichtige Informationen für das berufliche Handeln beider Berufsgruppen festgehalten werden können.

Abb. 2
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Circle of influence (in Anlehnung an Covey und Collins 2020, S. 89)

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Mit dem Ziel, an dem Prinzip der ständigen Verbesserung aus dem Qualitätsmanagement anzusetzen und die Maßnahme entsprechend den Bedürfnissen der Zielgruppe weiterzuentwickeln, wurde der Ablauf des Speed-Datings an den PDCA-Zyklus angelehnt (Scholz et al. 2018, s. Abb. 3). Dementsprechend erfolgte mit Bezug auf den dritten Schritt, Check, eine formative Evaluation des Speed-Datings.

Abb. 3
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Ablauf des Speed-Dating-Konzepts in Anlehnung an den PDCA-Zyklus (in Anlehnung an Scholz et al. 2018, S. 350)

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3 Praktische Erprobung des Speed-Datings im beruflichen Kontext

Das Speed-Dating-Konzept wurde Ende August 2022 in einem Krankenhaus praktisch erprobt. Es handelte sich um eine Präsenzveranstaltung im Freien mit zehn Teilnehmenden aus unterschiedlichen Berufsgruppen und Hierarchieebenen.

Die Planung und Organisation der Erprobung erfolgte in enger Abstimmung mit der unternehmensinternen Ansprechpartnerin des Forschungsprojekts UMDIA. Zunächst war es erforderlich, die Zustimmung des Vorstands, der Pflegedirektion, das Einverständnis des Personalrats sowie der Datenschutzexpertin einzuholen. Hierzu wurde die Maßnahme über eine Kurzpräsentation jeweils vorgestellt und diskutiert. Nachdem die Zustimmung aller Stakeholder vorlag, wurde ein Kommunikationskonzept für die Gewinnung von Teilnehmenden erarbeitet. Um eine möglichst heterogene Gruppe an Teilnehmenden zu erreichen, wurden verschiedene Kommunikationsmittel wie z. B. Plakate, Informationsmails und die direkte persönliche Ansprache genutzt. Dennoch erwies sich die Erreichbarkeit der Zielgruppe als Herausforderung, da sowohl bei dem ersten als auch bei dem zweiten Termin eine zu geringe Anzahl an Anmeldungen einging. Durch informelle mündliche Befragung der Zielgruppe konnte in Erfahrung gebracht werden, dass eine eher pessimistische Einstellung hinsichtlich Umsetzbarkeit eines derartigen interprofessionellen Austauschformats herrschte. Dies zeigt sich z. B. in Rückmeldungen wie dieser: „Im schlimmsten Fall funktioniert es halt nicht – aber vielleicht überrascht uns das Haus […] und es geht doch.“ Trotz dieser Vorbehalte zum Gelingen der Umsetzung des Speed-Datings konnten durch den persönlichen Kontakt der unternehmensinternen Ansprechpartnerin zu Kolleg:innen unterschiedlicher Berufsgruppen mittels direkter Ansprache zehn Teilnehmende gewonnen werden.

Vertreten waren die Berufsgruppen Pflege, Ärzteschaft, Stationsleitung, Stationsassistenz sowie die Stabstellen Pflegewissenschaft und Digitalisierung. Für die erste Erprobung des Konzepts wurde eine Stunde Zeit eingeplant, die drei Speed-Dating-Runden à sechs Minuten erlaubte. Es wurden Getränke und Snacks angeboten, und spontan interessierte Mitarbeitende hatten die Möglichkeit, kurzfristig bei einer Runde mitzuwirken (Open-Door-Prinzip). So konnte z. B. eine Person aufgrund eines anderen Termins nur an einer Runde teilnehmen, während eine andere Person bei den übrigen Runden flexibel einsprang. Abschließend wurden die Ergebnisse auf einem Flipchart zusammengetragen und im Plenum reflektiert. Es wurde mehrfach die berufsgruppenübergreifende Zusammenarbeit zwischen Pflege und Ärzt:innen thematisiert, z. B. im Hinblick auf fehlende Informationen über die Aufnahme neuer Patient:innen. Dies bestätigt nochmals den Bedarf für einen intensiveren Austausch.

4 Evaluation des Speed-Datings

Nach Beendigung des Speed-Datings erfolgte eine formative Evaluation mithilfe eines digitalen Kurzfragebogens. Insgesamt wurde der Fragebogen von neun Teilnehmenden vollständig ausgefüllt, was einer Rücklaufquote von 90 % entspricht.

Die Ergebnisse der Kurzbefragung zeigen eine überwiegend positive Einschätzung des Speed-Datings. Die Information über das Speed-Dating wurde von acht befragten Personen als sehr gut oder eher gut beurteilt, der sechsminütige Austausch und die anschließende Dokumentation auf Flipcharts wurden sogar von allen neun Mitwirkenden als sehr gut oder eher gut eingestuft. Besonders wertgeschätzt wurde die analoge Durchführung im Freien. Sofern es die Jahreszeit, das Wetter sowie die Lokalität zulassen, ist somit eine Implementierung im Freien zu empfehlen. Mit Blick auf die Kommunikationskanäle, die für die Bewerbung des Speed-Datings eingesetzt wurden, war auffällig, dass alle Teilnehmenden mindestens auch über mündliche Ansprache oder Kolleg:innen vom Speed-Dating erfahren haben.

Inhaltlich kamen vielfältige Themen und Lösungsansätze zur Sprache. Hinsichtlich der Umsetzbarkeit der Ergebnisse aus dem Austausch schätzten sieben Teilnehmende diese als gut oder eher gut ein. Acht Mitwirkende würden nochmals am Speed-Dating teilnehmen. Dieses Resultat bestätigt den Bedarf an weiteren interprofessionellen Austauschrunden und bietet eine gute Voraussetzung für eine nachhaltige Etablierung des Speed-Datings. Verbesserungspotenzial sahen die Teilnehmenden in der Terminfindung. So war der Termin für manche Berufsgruppen passend, für andere hingegen nicht.

5 Herausforderungen und Lösungsansätze

Die heterogene Zusammensetzung der Teilnehmenden des Speed-Datings ist eine zentrale Voraussetzung für das Funktionieren des Konzepts. Aus dem dritten Abschnitt wird deutlich, dass die Erreichbarkeit der verschiedenen Beschäftigtengruppen sich als eine erhebliche Herausforderung erwies. Zugleich zeigen die Ergebnisse der Evaluation, dass die direkte mündliche Ansprache vergleichsweise erfolgreich für die Gewinnung der Teilnehmenden war. Hier kann zukünftig angesetzt werden. Es bietet sich an, in jeder adressierten Berufsgruppe eine:n Multiplikator:in festzulegen, die/der persönlich auf Kolleg:innen zugeht und eine Teilnahme bewirbt. Dies sollte ergänzt werden durch weitere Kommunikationskanäle, wobei die Zugangsmöglichkeiten je nach Berufsgruppe auch innerhalb derselben Organisation variieren können (Liebe et al. 2018). Während z. B. Verwaltungsmitarbeitende gut via E‑Mail und Intranet erreichbar sind, können Pflegefachpersonen besser durch an zentraler Stelle platzierte Plakate informiert werden. Neben der Information der Beschäftigten sollten zudem Anreize für eine tatsächliche Inanspruchnahme der Maßnahme geschaffen werden. Hierfür kann z. B. durch die Leitungsebene und die Führungskräfte der konkrete Nutzen für einen belastungsärmeren Arbeitsalltags verdeutlicht werden (Runde und Tenberge 2016).

Die inhaltliche Auswertung der ersten Umsetzung des Speed-Datings verweist auf einen erheblichen Bedarf für eine bessere berufsgruppenübergreifende Abstimmung. Deshalb könnten, ergänzend zum vierteljährlichen Speed-Dating, täglich interprofessionelle „Speed-Up-Meetings“ umgesetzt werden. Die Idee stammt ebenfalls aus dem agilen Projektmanagement (Kusay-Merkle 2021) und zielt darauf ab, in fünf bis maximal zehn Minuten aktuelle Schnittstellenthemen unter kooperierenden Berufsgruppen zu kommunizieren, sodass gegenseitige Unterbrechungen aufgrund akuter Anliegen präventiv vermieden werden können.

Auch in Bezug auf die Terminfindung für das Speed-Dating ist die Unterstützung durch Führungskräfte unterschiedlicher Berufsgruppen empfehlenswert. Eine weitere Möglichkeit besteht in der Nutzung eines digitalen Umfragetools, um die Interessierten selbst über verschiedene Terminoptionen abstimmen zu lassen.

Eine weitere Herausforderung für die erfolgreiche Umsetzung des Speed-Datings ist ein ausgeprägtes hierarchisches Denken im Krankenhaus (Goldgruber und Hohensinner 2022). Dieses zeigt sich, wie in Abschn. 4 beschrieben, auch in den Rückmeldungen der Teilnehmenden und erschwert die partizipative Entwicklung von Veränderungen von Strukturen und Prozessen. Zugleich bietet gerade das Speed-Dating mittels der Förderung der funktionalen Vernetzung kooperierender Beschäftigtengruppen die Chance, ein Klima zu schaffen, in dem die Offenheit für eine Änderung feststehender Strukturen und Prozesse zum Zweck der Verbesserung der berufsgruppen- und hierarchieübergreifenden Zusammenarbeit wahrscheinlicher wird (Wieland 2021). Deshalb kann das Speed-Dating als ein Baustein für die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur im Krankenhaus eingeordnet werden. Sinnvoll ist, diese Maßnahme mit anderen Interventionen zur Team- und Organisationsentwicklung zu ergänzen. Im Forschungsprojekt UMDIA wird deshalb unter anderem auch ein Teamentwicklungstraining im Krankenhaus konzipiert (Porschen-Hueck et al. 2023).

Wie aus der Beschreibung des Konzepts hervorgeht, gestaltete sich die Umsetzung des Speed-Datings als Technik agilen Arbeitens vergleichsweise zeitaufwändig. Um eine regelmäßige Umsetzung zu erleichtern, könnte das Konzept deshalb noch weiter vereinfacht werden, indem beispielsweise die Fragensammlung und das Voting übersprungen werden.

6 Fazit und Ausblick

Zusammenfassend stellt das Speed-Dating eine innovative Maßnahme zur betrieblichen Gesundheitsförderung im Krankenhaus dar, die darauf abzielt, in kurzen Austauschrunden die Zusammenarbeit kooperierender Berufsgruppen zu verbessern und auf diesem Weg unnötige Unterbrechungen im Arbeitskontext zu vermeiden. Während das Konzept sowohl für eine Durchführung in Präsenz als auch virtuell via Webmeeting ausgelegt ist, wurde es bisher ausschließlich im Setting Krankenhaus analog praktisch erprobt. Die Evaluation mittels eines Kurzfragebogens erbrachte ein überwiegend positives Feedback. Als herausfordernd erwies sich insbesondere die Erreichbarkeit verschiedener Berufsgruppen sowie ihre Gewinnung für eine Teilnahme. Dabei hat sich die direkte mündliche Ansprache als ein vergleichsweise erfolgreiches Kommunikationsmittel bewährt.

Die Evaluationsergebnisse zeigen, dass eine nachhaltige Etablierung des Speed-Datings gewünscht wird. Demnach wird eine wiederholte Durchführung der Maßnahme, ggf. in vereinfachter Form, quartalsweise empfohlen. Die Ergebnisse des Speed-Datings weisen außerdem auf den Bedarf der Zielgruppe hin, täglich mit anderen Berufsgruppen in den Austausch zu kommen. Hierzu könnten ergänzend zukünftig täglich interprofessionelle „Speed-Up“ Meetings von maximal zehn Minuten Dauer eingeführt werden.

Grundsätzlich richtet sich das erprobte Speed-Dating-Konzept an alle Organisationen, die durch eine Zusammenarbeit heterogener Beschäftigtengruppen charakterisiert sind, deren Tätigkeiten sich wechselseitig beeinflussen. Da in kleinen Unternehmen Abstimmungsprozesse oftmals informell ablaufen, bietet sich das Konzept insbesondere für Unternehmen von mindestens mittlerer Größe an. Neben Arbeitsunterbrechungen als psychische Belastungsquelle lassen sich in den kurzen Austauschrunden auch andere arbeitsorganisatorische Belastungen bearbeiten. Je nach individueller Situation im Unternehmen ist eine flexible Anpassung der Konzeptidee möglich und erwünscht. Um den Transfer des Speed-Dating-Konzepts in Organisationen anderer Settings zu fördern, wurden die erstellten Materialien betriebsübergreifend aufbereitet. So besteht z. B. die Möglichkeit, anderen Organisationen den Flyer als Kommunikationsmaterial, eine Vorlage für das digitale Whiteboard, einen detaillierten Maßnahmenplan sowie den digitalen Kurzfragenbogen zur Verfügung zu stellen.

Schlussfolgernd lässt sich sagen, dass der Implementierungsprozess gesundheitsfördernder Maßnahmen sowie deren nachhaltige Etablierung in Unternehmensstrukturen mit großen Herausforderungen verbunden ist. Zugleich zeigt der vorliegende Beitrag, dass durch die Unterstützung der Leitungsebene sowie zielgerichtete Kommunikation eine erfolgreiche Umsetzung gelingen kann. Ein Transfer des Konzepts in weitere Organisationen würde ermöglichen, das Potenzial des innovativen Speed-Dating-Konzepts weiter zu untersuchen, um zukünftig den weit verbreiteten Problemen der Zusammenarbeit an Schnittstellen sowie den daraus resultierenden unnötigen Unterbrechungen im Arbeitsablauf entgegenzuwirken.